La determinación que lleva a un profesional, dentro de todas la vicisitudes que ello puede implicar, a escribirle al máximo exponente de la jerarquía de la organización en la que se labora, se da cuando el mismo jerarca – creyendo que está hecho tácitamente- ha solicitado un es fuerzo en la calidad y la amabilidad.
La brecha acentuada de la problemática generadora de incidencias plasmadas con frialdad y descortesía (mala calidad), al parecer, está anidad en los procesos interrelacionados operativos que son propios del negocio. Dando como resultado que, la concurrencia es liderada por gestiones que se originan desde “front office” y terminan con costos, tendenciosamente, asociados a los departamentos “back office”.
Para explicar el fenómeno debemos posicionarnos y presentarnos cuando el suceso se está formando, o en el momento que comienzan a desarmarlo. Desde esos puntos críticos, se podría logra obtener las reales dimensiones de la mala calidad que pone en riesgo al negocio. Además de lograr mesurar la dispersión de factores que están involucrados, en cualquier acción, en donde nuestros clientes perciban deficiencias en la calidad.
Parte de nuestra Empresa tiene como objetivo llegar a dimensionar, cuantificar y medir el factor que inhibe el buen funcionamiento de los procesos en las actividades claves del negocio. Siendo una máxima, para quienes se han encargado de fomentarla, obtener datos duros: El costo asociado directo. Dejándose de lado la dispersión con la que se viene formando un hecho en particular[1] y el esparcimiento que provoca luego de su surgimiento.
La necesidad de departamentos eficientes y libres de fallas, está obligando a que se tomen medidas correctivas drásticas, pero no por ello eficientes. El mecanismo utilizado al interior de nuestra organización es propio, ya que trata de evaluar criterios que nosotros mismos estamos jerarquizando. Tanto la necesidad de identificar el origen, es premura reconocer quienes se han visto afectados; identificar su posicionamiento temporal (fecha) y determinar el costo provocado.
Sin embargo, la cantidad de factores que están influyendo y valores asociados que se encuentran dispersos, motivando un suceso carente de calidad, tienen una gran relevancia para determinar la real cara de la falla en la búsqueda de la Calidad Total. Pero ésta es una gestión impracticable por quienes tiene a su cargo otras actividades, determinadas, por sus empresas de origen.
La utilidad que otorga el depurar las acciones y minimizar el riesgo en la acción, está íntimamente ligado con el auge de la eficiencia en la gestión y la captura de más mercado Tornándose muy importante tratar de no obviar ninguno de los factores que le dan forma a la mala calidad y entorpecen la mejora continua.
Tenemos que vernos y sentirnos como una sola empresa. Debemos ser referentes para toda la industria y el mercado, de lo que somos como entidad financiera. Siendo imprescindible comenzar a acortar la brecha que separa a departamentos de línea de los de apoyo.
La empresa hoy tiene sus mentas claras: Tanta utilidad, tanta cuota de mercado. Si no existe una sostenida lucha por capturar y satisfacer al mercado, las demandas naturales de nuestros acreedores, tendrán que ser satisfechas de forma auto canibalezca.
Por ello es que tomé el camino más corto y el más incierto. Hablarle a usted de esto me pone en una de las más complejas situaciones, pero al no concebir que estoy obrando de mala fe y que mis preocupaciones son personales, no me quedó otra que dirigirme hacia quien puede realmente gestar, en algún punto de esta organización, el éxito en la Calidad Total.
[1] Los datos sin dispersión son Falsos. Kaoru Ishikawa, padre de la Calidad de Servicio, creador del control de calidad empresarial (CWQC) el cual apunta al producto, departamentos de línea y administración; la empresa en su conjunto y la vida personal de quienes laboran en ella.
HSQO
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